Entrevistamos a Bernardo Cruza, “La sostenibilidad ya no es un ‘nice to have’, sino una cuestión de competitividad”
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Contenidos
- Sostenibilidad: de la filantropía al riesgo estratégico
- Integrar el cambio en la estrategia empresarial
- Comunicar la sostenibilidad
- Diferencias sectoriales
- Errores más comunes
- Tendencias y consejos
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En un contexto marcado por la urgencia climática, la presión regulatoria y una ciudadanía cada vez más exigente, la sostenibilidad ha dejado de ser un elemento accesorio para convertirse en un eje estratégico dentro de las empresas. Sin embargo, el camino hacia modelos realmente sostenibles sigue planteando retos complejos: desde la integración en la toma de decisiones hasta la medición del impacto real o la lucha contra el greenwashing.
Bernardo Cruza conoce bien este terreno. Tras más de dos décadas dedicado a la sostenibilidad corporativa —incluyendo su etapa como Director de Sostenibilidad de El Corte Inglés—, actualmente asesora a empresas en un marco de colaboración con Anthesis España, acompañándolas en su transición hacia modelos más responsables y resilientes. Su trayectoria le ha permitido observar de cerca la evolución del concepto de sostenibilidad, así como las tensiones entre ambición, negocio y realidad operativa.
En esta entrevista, analizamos con él cómo están afrontando las empresas el momento actual, qué cambios son estructurales y cuáles coyunturales, y qué lecciones deja su experiencia acumulada.
Sostenibilidad: de la filantropía al riesgo estratégico
Después de más de 20 años trabajando en sostenibilidad, ¿qué cambio considera más significativo en la forma en que las empresas entienden este concepto?
Yo he vivido cómo el concepto ha pasado por muchas fases y denominaciones en este periodo. Partiendo de la filantropía y pasando después por la Responsabilidad Social Empresarial, creo que el cambio determinante se produce cuando el sector financiero identifica que los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) también tienen un impacto en el rendimiento económico de las empresas y que ayudan a tener una visión de largo plazo con respecto al propio devenir de una compañía en un entorno de cambio climático.
Durante su etapa en El Corte Inglés, ¿cuáles fueron los principales retos a la hora de integrar la sostenibilidad en una gran organización?
El primero de todos fue crear algo que previamente no existía, sensibilizando a la alta dirección de la necesidad de identificar, gestionar y empezar a mitigar una nueva categoría de riesgos que hasta entonces no estaban en el radar. En particular, en una empresa de gran distribución destacan los riesgos asociados a su complejísima cadena de valor, con especial atención, en una primera etapa, a derechos humanos, derechos laborales y sociales y al comportamiento ético.
La creación en 2019 de la Comisión de Sostenibilidad del Consejo de Administración supuso el impulso definitivo para elevar los temas ESG al más alto nivel e integrarlos en la estrategia de la compañía, formalizando toda una serie de instrumentos clave: Política de Sostenibilidad, Plan Director de Sostenibilidad, Informe anual de Sostenibilidad y finalmente, el Plan de Transición Net Zero.
Integrar el cambio en la estrategia empresarial
¿Cree que hoy la sostenibilidad está realmente integrada en la estrategia empresarial o sigue siendo un elemento más reputacional?
Una de las principales tendencias que ya anticipamos desde hace tiempo es la digitalización y el uso de inteligencia artificial para el análisis de datos. La tecnología para agilizar y optimizar la recopilación y análisis de datos ya existe. Un ejemplo es nuestra solución Mero. Atrás quedarán las hojas de Excel, las horas perdidas intentando descifrar de dónde surge la información y la frustración que despierta este proceso.
Otro tema importante es la creciente transparencia de la cadena de valor que se exigirá a las empresas. Las organizaciones deberán reportar impactos aguas arriba y aguas abajo, garantizando que sus proveedores cumplen con las regulaciones adecuadas.
Finalmente, esperamos ver también más convergencia entre el reporting financiero y el de sostenibilidad, motivado sobre todo por la taxonomía europea y la presión de los inversores y el financiamiento sostenible.
En el contexto actual, marcado por nuevas normativas europeas y mayor presión social, ¿cómo están reaccionando las empresas? ¿Ve avances reales o más bien adaptación superficial?
Como en tantos otros ámbitos, hay empresas líderes, que han ido por delante de la regulación, y de hecho, han influido en su conformación, esto es, han servido de modelo para orientar al legislador.
Otras, en cambio, no han dado aún ese paso y se han quedado únicamente en los aspectos formales, esto es, en el cumplimiento. Para estas últimas, mi mensaje es claro, el cumplimiento normativo no es una ventaja competitiva. Aún les queda dar el salto, ese clic mental, de identificar dónde reside para ellas el rendimiento sostenible.
Comunicar la sostenibilidad
El término “greenwashing” ha ganado mucha visibilidad en los últimos años. Desde su experiencia, ¿cómo puede una empresa evitar caer en él y construir credibilidad?
Desde la experiencia de una empresa de distribución, el consumidor es el rey y está en el centro de todas las decisiones. Cuesta mucho convertir al
consumidor en cliente, y más aún en un cliente fidelizado. Por tanto, hay que ser muy serio y riguroso para no defraudarle y perder su confianza.
En el ámbito de la sostenibilidad, han proliferado en los últimos años muchas certificaciones que abordan, con rigor, atributos específicos de sostenibilidad de los productos. Es tal su número, que al final, el consumidor apenas es capaz de identificar un puñado de ellas y, en general, le generan bastante desconfianza todas aquellas que no llega a identificar.
¿Cómo superar, pues, esa barrera? Mi convencimiento es que el Pasaporte Digital de Producto, DPP por sus siglas en inglés, el instrumento identificado por el Reglamento Europeo de Ecodiseño, va a ser la clave en los próximos años para darle al consumidor esa información que le genere confianza y que, a la vez, le siga guiando hacia una economía circular.
¿Qué papel juega la alta dirección en la transformación sostenible? ¿Es posible avanzar sin un liderazgo claro desde arriba?
Su papel es clave. En mi experiencia en El Corte Inglés, ha existido un antes y un después, desde la creación de la Comisión de Sostenibilidad del Consejo. Ha permitido darle visibilidad en toda la empresa, y además ha definido un cuadro de mando, con una serie de objetivos e indicadores clave de seguimiento, que han calado a todos los niveles de la compañía. Es más, esto ha generado un sentimiento positivo de pertenencia en el personal, que identifica que sus propios valores de sostenibilidad se ven respaldados e impulsados desde la empresa.
Diferencias sectoriales
¿Cuáles son, en su opinión, los sectores que están liderando la transformación sostenible y cuáles van más rezagados?
Hay dos sectores palanca que tienen la misión de facilitar la transición: el energético y el financiero, y creo que ambos están teniendo bastante protagonismo y visibilidad. El primero, porque en su transición hacia fuentes de energía limpias y renovables, facilita el proceso de descarbonización del resto de sectores. El segundo porque dispone de los incentivos e instrumentos financieros que impulsan la necesaria transformación sostenible. A partir de ahí, creo que todos los sectores, en mayor o menor medida, han dado pasos significativos, aunque, quizá, menos visibles, o más dispares en función de las empresas.
Finalmente, hay ámbitos de actividad económica en los que se han producido disrupciones importantes, como es el caso de la movilidad eléctrica en el sector de automoción y transporte, que está en pleno proceso de transformación al tiempo que vive una feroz competencia.
La sostenibilidad suele implicar inversiones importantes. ¿Cómo se puede equilibrar la rentabilidad a corto plazo con los objetivos a largo plazo?
Como en todo proyecto a largo plazo, con un horizonte a 2040 o 2050, la clave está en hacer una buena planificación de la hoja de ruta y de sus hitos intermedios. Hay que hacerlo de la mano del área financiera de la compañía y del resto de departamentos implicados, para periodificar las inversiones y los flujos de caja. Esto, puede conllevar, evidentemente, ciertos sacrificios que se rentabilizan en el largo plazo.
Por otro lado, en el corto plazo, parece razonable empezar por todo aquello que genere eficiencias y reducciones de costes, el “low hanging fruit”. Medidas de ahorro de energía o de recursos, optimización de packaging y logística, o la adopción de procesos circulares, constituyen dinámicas positivas que predisponen a las inversiones necesarias en el medio y largo plazo y que siempre son bienvenidas por la alta dirección.
Errores más comunes
¿Qué errores ha visto repetirse en las empresas a lo largo de estos años al abordar la sostenibilidad?
Creo que el más frecuente es quedarse en la superficialidad y presentar cuestiones casi anecdóticas como grandes logros de sostenibilidad. Esa es la evidencia de que muchas empresas no han entendido aún la transformación profunda, incluso del modelo de negocio, que conlleva operar en una economía baja en carbono.
El trasfondo en esas empresas es considerar que los aspectos ASG están al margen de la competitividad, lo que sin duda es una visión miope y cortoplacista, que pone de manifiesto que no lo han integrado aún en su “core business”.
Otro error cometido por algunos responsables de sostenibilidad, es aplicar un enfoque más propio de ONG, que no tiene los pies en la tierra y por tanto, no se enraiza en el negocio de la compañía. Hay que conocer muy bien la empresa para promover su transformación desde dentro.
Tendencias y consejos
Mirando hacia el futuro, ¿qué tendencias cree que marcarán la agenda de sostenibilidad empresarial en los próximos cinco o diez años?
La descarbonización de la economía, sin dejar a nadie atrás, es una tarea titánica. Yo he abogado siempre por la combinación de sostenibilidad e innovación tecnológica para avanzar en ese objetivo. El papel clave que desempeñan la digitalización y la IA como vectores de aceleración de las nuevas soluciones, muchas aún por venir, para la mitigación del cambio
climático. Sostenibilidad, digitalización y avance tecnológico se retroalimentan para lograr esos ambiciosos objetivos.
Por otra parte, el aspecto que no puede descuidarse es el impacto social de estos procesos de transformación. Toda disrupción supone una necesidad de adaptación de las personas y creo que vamos a ver grandes cambios en el mercado laboral en los próximos años. Como acaba de publicar la OIT en un informe reciente, la IA va a obligar al mundo del trabajo a una movilidad y a una formación constantes a lo largo de toda la vida laboral, lo que podría generar nuevos riesgos para el trabajo digno en las cadenas globales de suministro.
Por último, ¿qué consejo daría a una empresa que está empezando ahora su camino en sostenibilidad?
Le diría que incorpore la lente verde de la visión de la sostenibilidad en todas y cada una de sus decisiones, analizando los impactos ambientales, sociales o de buen gobierno en cada uno de sus procesos, y que, a partir de ahí, priorice su hoja de ruta, porque esto es una carrera de fondo. Incorporar la “opción verde” le ayudará en la reingenieria de procesos tan necesaria para su competitividad y rendimiento sostenible en el largo plazo. Este enfoque hará que su empresa tenga más fácil el acceso a la financiación y sea más atractiva para clientes e inversores.
Ponte en contacto con nosotros y descubre cómo podemos ayudarte a alcanzar tus objetivos de sostenibilidad.
