Gestionar la relación con la naturaleza: dependencias, impactos, riesgos y oportunidades para tu organización
25 Marzo 2026
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Las empresas no operan en el vacío. Cada decisión, cada cadena de suministro y cada operación dependen, de una forma u otra, de la naturaleza. Y a su vez, estas dependencias también generan unos impactos. Las organizaciones dependen de la naturaleza tanto como impactan en ella. Por tanto, la naturaleza influye en la actividad empresarial de las empresas de la misma manera que la actividad empresarial impacta sobre la naturaleza.
Durante demasiado tiempo, sin embargo, esta relación simbiótica y muy necesaria ha estado en segundo plano. Se ha ignorado y tratado como un factor externo inmutable e infinito.
Hoy ya no lo es. La degradación de los ecosistemas está empezando a traducirse en impactos directos sobre los resultados y la continuidad operativa de las organizaciones. Las organizaciones ya no pueden ignorar la influencia y el valor que tiene la naturaleza para sus operaciones.
Pero, ¿qué hay que tener en cuenta para entender y mitigar esta relación?
Las dependencias son los recursos, procesos y servicios que una empresa obtiene de la naturaleza y que resultan necesarios para que su actividad funcione con normalidad. Incluyen tanto elementos físicos, como el agua o las materias primas, como servicios menos visibles, por ejemplo la regulación del clima, la fertilidad del suelo o la protección frente a inundaciones. Cuando la naturaleza deja de proporcionar estos beneficios, el impacto se traduce en interrupciones operativas, aumento de costes, pérdida de productividad o riesgos para la continuidad del negocio.
La dependencia de la naturaleza varía mucho según el sector y la localización, pero rara vez es marginal. En el ámbito agroalimentario, por ejemplo, el acceso al agua, la polinización, la calidad del suelo o la protección frente a inundaciones que ofrecen humedales y bosques cercanos son factores críticos. Cuando estos servicios ecosistémicos se deterioran, los rendimientos caen, los costes aumentan y la volatilidad de la cadena de suministro se traslada rápidamente al mercado.
Estas dependencias existen independientemente de que la empresa las haya identificado o no. Ignorarlas no las hace desaparecer; simplemente convierte el riesgo en invisible.
La otra cara de la moneda son los impactos que las empresas generan sobre la naturaleza. Estos impactos son los efectos, positivos o negativos, que la actividad de una empresa genera sobre la naturaleza, ya sea a través de sus operaciones directas o a lo largo de su cadena de valor.
La deforestación asociada a la expansión agrícola, el uso intensivo de productos químicos que degrada el suelo o la contaminación de masas de agua por escorrentías son ejemplos conocidos.
No todos los impactos son negativos. Cada vez más organizaciones están demostrando que es posible revertir tendencias. En el sector agroalimentario, la adopción de prácticas de agricultura regenerativa está mejorando la biodiversidad, la salud del suelo y la capacidad de captura de carbono, al tiempo que refuerza la resiliencia del negocio. Estos enfoques no suelen surgir de la filantropía, sino de una lectura pragmática del riesgo y la oportunidad a medio plazo.
Entender los impactos propios y los de la cadena de suministro es el primer paso para gestionarlos.
Las dependencias y los impactos se traducen en riesgos empresariales muy concretos. Habitualmente, se agrupan en tres grandes categorías: los físicos, los de transición y los sistémicos.
Los riesgos físicos son los más evidentes. Derivan de la degradación de la naturaleza y de la pérdida de servicios ecosistémicos. Suelen ser locales y tangibles: escasez de agua, mayor frecuencia de inundaciones, erosión del suelo o pérdida de protección natural frente a eventos extremos. Cuando se materializan, afectan directamente a activos, operaciones y costes.
Los riesgos de transición tienen que ver con el desajuste entre las prácticas empresariales y las nuevas expectativas regulatorias, de mercado y sociales orientadas a proteger y restaurar la naturaleza. Cambios en políticas públicas, requisitos de reporte más exigentes o la presión de clientes e inversores pueden dejar obsoletos modelos de negocio que no se adapten a tiempo.
Los riesgos sistémicos son más difíciles de acotar, pero potencialmente más graves. Surgen cuando el deterioro de la naturaleza afecta al funcionamiento del sistema económico en su conjunto. La pérdida acelerada de biodiversidad o el colapso de determinados ecosistemas no impactan solo a una empresa o sector, sino que generan inestabilidad a gran escala, con efectos en precios, mercados y flujos financieros.
Gestionar estos riesgos no es solo una cuestión defensiva. Existen oportunidades claras para las organizaciones que actúan con anticipación. Evitar o reducir impactos negativos, o gestionar de forma proactiva las dependencias, puede abrir nuevas vías de creación de valor.
Algunas oportunidades están ligadas al mercado: acceso a clientes que exigen criterios ambientales más sólidos o diferenciación frente a competidores menos avanzados. Otras tienen que ver con la eficiencia en el uso de recursos, reduciendo costes asociados al agua, la energía o las materias primas.
También surgen oportunidades en el desarrollo de productos y servicios alineados con la protección y restauración de la naturaleza, así como en el acceso a financiación. Cada vez más inversores y entidades financieras integran criterios relacionados con la biodiversidad en sus decisiones. La reputación, aunque más intangible, sigue siendo un factor relevante: las empresas que demuestran coherencia y rigor en este ámbito generan mayor confianza entre grupos de interés.
Cómo mitigar los riesgos de la naturaleza
Integrar la naturaleza en la estrategia de negocio empieza por una pregunta sencilla, pero incómoda: ¿qué parte de nuestra actividad depende realmente de que los ecosistemas sigan funcionando? Y, a la inversa, ¿dónde estamos ejerciendo mayor presión sobre ellos?
No se trata de hacer inventarios exhaustivos ni de analizarlo todo con el mismo nivel de detalle. En la práctica, lo que marca la diferencia es priorizar. Identificar aquellas dependencias e impactos que pueden condicionar la continuidad operativa, el acceso a recursos clave o la estabilidad de la cadena de suministro.
Cuando ese ejercicio se hace bien, el análisis de riesgos y oportunidades ayuda a anticipar dónde pueden aparecer cuellos de botella, qué decisiones estratégicas aumentan la exposición al riesgo y qué cambios refuerzan la resiliencia del negocio a medio y largo plazo.
Este enfoque es especialmente relevante para empresas que:
- Operan en territorios con estrés hídrico o presión sobre el suelo.
- Dependen de materias primas de origen natural.
- Tienen cadenas de suministro largas o geográficamente concentradas.
- Afrontan cambios regulatorios o de mercado relacionados con sostenibilidad.
En estos casos, incorporar la naturaleza en la toma de decisiones es una forma de proteger la viabilidad del negocio.
Marcos y herramientas para integrar la naturaleza en la estrategia empresarial
En los últimos años han surgido marcos que están ayudando a las empresas a estructurar este tipo de análisis de forma más coherente y accionable. Aunque muchos nacieron con un enfoque de reporte, su mayor valor está en cómo pueden apoyar la planificación estratégica.
Algunos de estos son:
TNFD (Task Force on Nature-Related Financial Disclosures)
Si el objetivo es integrar naturaleza en la gestión del riesgo y en el diálogo con finanzas, el TNFD (Taskforce on Nature-related Financial Disclosures) suele ser el punto de apoyo más sólido. No porque lo resuelva todo, sino porque su lógica encaja con cómo ya trabajan muchos comités de riesgo.
Lo más práctico de TNFD es su enfoque LEAP:
- Locate: localizar activos y cadena de suministro en el territorio (no se puede hablar de naturaleza sin geografía).
- Evaluate: evaluar dependencias e impactos relevantes.
- Assess: traducir eso a riesgos y oportunidades financieros.
- Prepare: definir respuesta, métricas y reporte.
En la práctica, LEAP evita que el análisis se quede en generalidades. Cuando mapeas localizaciones y cruzas con áreas de alto valor ecológico o estrés hídrico, aparecen “hotspots” que orientan inversión, compras y gestión operativa.
Science Based Targets Network (SBTN)
Una vez tienes priorización, llega la pregunta incómoda: “¿Qué objetivo ponemos y cómo medimos si mejora?”. Ahí entra SBTN (Science Based Targets Network), que trabaja con la idea de objetivos basados en ciencia para naturaleza, de forma parecida a lo que muchas empresas han hecho con clima (STBi).
SBTN es especialmente útil porque fuerza tres cosas que suelen faltar:
- Priorizar por presión y lugar: no todo es material y no todo se arregla con una política global.
- Definir el tipo de acción: evitar, reducir, restaurar, transformar. No todo es compensación ni reforestación.
- Conectar objetivo con palancas: especificaciones de compra, prácticas agrícolas, diseño, logística, inversiones en cuenca, etc.
Cuando se hace bien, los objetivos se convierten en una hoja de ruta con decisiones incómodas pero claras: cambiar orígenes, ajustar estándares, financiar transición de proveedores, rediseñar procesos para reducir vertidos o extracción.
Permite traducir el análisis de impactos en objetivos concretos basados en la ciencia. Esto facilita pasar a la acción, alineando operaciones, compras o diseño de producto con límites ecológicos reales.
Nature Capital Protocol
No todas las empresas necesitan monetizar impactos, pero muchas sí necesitan comparar opciones. El Natural Capital Protocol sirve para estructurar valoraciones de capital natural sin vender humo: define alcance, límites, supuestos y calidad de datos.
Su valor está en ayudar a responder preguntas típicas de comité de dirección:
- ¿Qué alternativa de inversión reduce más el riesgo de parada por agua?
- ¿Qué coste evitamos si restauramos una cuenca frente a depender solo de infraestructura?
- ¿Cómo cambia el perfil de riesgo si endurecemos requisitos a proveedores?
La monetización puede ser una herramienta. A veces basta con una valoración semicuantitativa bien argumentada. Lo importante es ser transparente con supuestos; en naturaleza, la precisión aparente suele ser peor que una estimación honesta.
Usadas con criterio, estas herramientas permiten a las empresas pasar de reaccionar ante problemas ambientales a anticiparlos, integrando la naturaleza en decisiones clave como el diseño de la cadena de suministro, la selección de proveedores, la localización de activos o la innovación de productos.
¿Cómo puede ayudar Anthesis?
En Anthesis trabajamos con empresas que ya han entendido que la naturaleza no es un tema ambiental aislado, sino una variable que condiciona decisiones clave del negocio. Nuestro trabajo consiste en ayudarles a aterrizar esa idea en análisis concretos y decisiones reales.
Hemos acompañado a organizaciones de sectores como retail y agroalimentación en la aplicación de TNFD, no como un ejercicio de reporte, sino como una forma de identificar dónde están las dependencias y los riesgos que de verdad importan. En muchos casos, el punto de partida es un análisis LEAP; el valor aparece cuando esos resultados empiezan a influir en la estrategia, la gobernanza y la forma de medir el desempeño.
También llevamos varios años trabajando con Science Based Targets Network. Hemos apoyado a más de diez compañías en la definición de objetivos de naturaleza basados en la ciencia, incluidas dos de las primeras participantes del piloto global. Esa experiencia nos ha permitido contribuir directamente al desarrollo de la metodología, clarificando aspectos clave de las primeras fases del proceso.
El resultado no es solo cumplimiento. Es ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones hoy para reducir riesgos mañana y construir modelos de negocio más sólidos en un contexto de presión creciente sobre los ecosistemas.
Ponte en contacto con nosotros y descubre cómo podemos ayudarte a alcanzar tus objetivos de sostenibilidad.
