Este fue el punto de partida de los Activator Meetings que celebramos en nuestras oficinas de Madrid y Barcelona con representantes de fundaciones corporativas
23 Junio 2026
El sector fundacional español cuenta con más de 10.500 fundaciones activas, genera empleo para 589.000 personas y su impacto económico equivale al 2,4% del PIB1. Mas allá de estas cifras, las fundaciones privadas afrontan hoy un reto creciente: cómo amplificar el impacto social con credibilidad en un contexto de mayor escrutinio, polarización y desconfianza hacia los discursos corporativos.
Como señaló Alicia Piñar, Responsable de Relaciones Institucionales y Asuntos Públicos de la AEF, durante uno de los encuentros:
“Hay más lupa encima del sector fundacional que en otros sectores y nos afectamos mutuamente. Si algo explota en una fundación concreta, cae también la confianza del sector.”
Este fue el punto de partida de los Activator Meetings que celebramos en nuestras oficinas de Madrid y Barcelona, con representantes de las fundaciones “la Caixa”, ProFuturo, Acciona, CODESPA, Ordesa, SACYR, Sage, Portaventura, Girbau, Ampans, Albert Bosch, Ametller, Veolia, Iberostar, la Coordinadora Catalana de Fundacions, el Banco Interamericano de Desarrollo y la Asociación Española de Fundaciones.
A continuación, recogemos los principales aprendizajes y reflexiones de estos dos encuentros.
Muchas fundaciones desarrollan proyectos valiosos, movilizan recursos y colaboran con entidades sociales. Sin embargo, ese esfuerzo no siempre se traduce en reconocimiento, confianza o relevancia pública. Las iniciativas y los beneficiarios se acumulan, pero no siempre responden a una estrategia coherente ni a las prioridades que hoy preocupan a la ciudadanía.2
- ‘Filantropía de la confianza: más allá del apoyo monetario’, Asociación Española de Fundaciones (AEF), 2025.
- ‘Causas que importan’ España. 500 entrevistas a nivel nacional con personas entre 18-65 años. Anthesis, 2025.
A esta dificultad se suma una exigencia creciente: la sociedad ya no acepta buenas intenciones ni listados de actividades. Se espera claridad sobre qué problemas se abordan, por qué se priorizan y qué cambios reales se están generando en las personas, las comunidades o los ecosistemas.
Aquí aparece una cuestión de fondo que se repitió en varias conversaciones: tener un propósito propio, bien definido, ayuda a orientar decisiones complejas y a sostenerlas en el tiempo. En las fundaciones vinculadas a empresas, esta claridad resulta especialmente necesaria para construir una estrategia de intervención complementaria a la de la empresa, evitando solapamientos o confusiones sobre el papel de cada parte. No siempre es sencillo; hay zonas grises, tensiones y decisiones difíciles. Pero cuando el propósito está bien definido, actúa como eje rector que orienta las decisiones.
Para las fundaciones corporativas, la relación con la empresa matriz puede ser una gran fuente de valor, pero si esa conexión no se gestiona adecuadamente puede erosionar la credibilidad de la fundación. La alineación estratégica aporta coherencia y sinergias, pero también puede generar interrogantes externos sobre dónde acaba el valor social y dónde empieza el interés comercial.
En la práctica, muchas organizaciones están revisando este encaje para entender mejor los límites, los roles, el grado de alineación e independencia y el tipo de contribución que se espera de cada parte. Compartir un objetivo de fondo no elimina la necesidad de definir líneas propias ni de tomar decisiones diferenciadas.
También surgió una reflexión recurrente sobre el punto de partida. Algunas fundaciones nacen con un mandato claro desde el inicio, mientras que otras son la evolución de iniciativas de acción social o RSC. Esa diferencia condiciona expectativas, estructuras y formas de operar. Por eso resulta clave explicitar qué se espera de cada espacio y por qué existe.
Estas tensiones se pueden gestionar con un mandato bien definido, medición rigurosa y transparencia sobre los límites. Cuando una fundación sabe con precisión cuál es su rol y puede defenderlo públicamente, su credibilidad se fortalece y su contribución social se vuelve más legítima.
Durante años, muchas fundaciones han operado desde una lógica acumulativa: más proyectos, más beneficiarios, más acciones visibles. Sin embargo, el volumen de actividad no es un indicador de transformación: una fundación puede crecer en proyectos y beneficiarios sin avanzar en la resolución del problema que justifica su existencia.
Cada vez más organizaciones están revisando esta forma de operar. Aparece una voluntad de concentrar esfuerzos, priorizar mejor y trabajar con mayor profundidad en menos líneas de actuación. Eso implica asumir renuncias, algo que no siempre resulta fácil, pero que permite ganar en profundidad y capacidad de transformación.
El punto de inflexión llega cuando una fundación deja de medir su contribución por el volumen de actividad y empieza a preguntarse qué condiciones necesita transformar para abordar las causas estructurales de las problemáticas sociales o ambientales.
Amplificar el impacto positivo significa identificar los retos donde la fundación puede aportar un mayor valor diferencial y comprometerse con intervenciones que aborden las causas estructurales de los problemas, no solo sus síntomas visibles.
La medición es uno de los grandes desafíos para las fundaciones privadas. Medir actividad es sencillo. Medir impacto real no lo es tanto, pero es una condición fundamental para aprender qué funciona y comunicar con credibilidad.
En varias conversaciones apareció una idea que ayuda a aterrizar este punto: antes de definir indicadores, conviene tener claro para qué se mide. Cuando la medición se vincula a la toma de decisiones, pasa a formar parte de la gestión. Eso obliga a concretar mejor qué se quiere observar y durante cuánto tiempo tiene sentido hacerlo.
También gana peso la mirada a largo plazo. Algunas fundaciones están encontrando valor en seguir la evolución de las personas que han pasado por sus programas, entender sus trayectorias y construir una visión más completa del impacto generado con el tiempo. Este tipo de seguimiento requiere continuidad, pero aporta una lectura mucho más rica que los datos puntuales.
La medición permite evaluar si las intervenciones generan cambios reales, ajustar el enfoque cuando los resultados no son los esperados y construir evidencia creíble más allá del recuento de acciones o participantes.
En un entorno marcado por el miedo al purpose washing, muchas organizaciones optan por bajar el perfil o greenhushing. El problema es que el silencio no es una posición neutral: invisibiliza el impacto positivo, dificulta la movilización de aliados y limita la capacidad de liderar cambios estructurales.
Empieza a abrirse paso una idea más matizada sobre la comunicación: explicar con claridad qué se está intentando cambiar, qué resultados se están obteniendo y qué aprendizajes están surgiendo por el camino. Esto incluye también reconocer límites y dificultades, algo que, lejos de debilitar el relato, suele hacerlo más creíble.
Salir del silencio empieza por hacer visible aquello que ya se está haciendo de forma consistente, con transparencia, evidencias sólidas y una narrativa capaz de conectar con las personas, poner en valor las iniciativas y movilizar en torno al impacto alcanzado.
Del debate surgieron seis principios clave que resumen bien el reto colectivo del sector:
Clarificar el propósito, enfocar la estrategia, priorizar las áreas de intervención, medir el impacto y comunicar con rigor son procesos que requieren acompañamiento experto y un conocimiento profundo de las tensiones propias del sector fundacional.
En Anthesis trabajamos junto a fundaciones corporativas que quieren dar un salto cualitativo en su impacto social ayudándoles a pasar de la intención a la evidencia, y de la actividad a la transformación real.
Si quieres explorar cómo podemos acompañarte en este proceso, estaremos encantados de continuar la conversación.
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